Blog: tegenpolen: Netflix
Interessant genoeg:Netflix lijkt hard, maar werkt alleen bij hoge ontwikkelcapaciteit en sterke leercultuur.
Leiderschap,
Centrale voorwaarde
Leiderschap is daarmee geen aparte interventie, maar een dragend principe onder de methodiek. Het beïnvloedt hoe leercultuur zich ontwikkelt, hoe ontwikkelvermogen wordt benut en welk tempo en welke diepgang passend zijn bij de inzet van de Aanspreekcirkel.
De Aanspreekcirkel is een methodiek om het goede gesprek te voeren, maar zij werkt nooit los van haar omgeving. Of gesprekken daadwerkelijk verdiepen, leiden tot gedragen afspraken en bijdragen aan ontwikkeling is afhankelijk van de visie en het voorbeeldgedrag in woord en daad van leiders en leidinggevenden om de methodiek te laten landen, beklijven en de effecten te koesteren
Hieronder enkele voorbeelden leiders en denkers die voor Hans Heijnen direct betekenisvol zijn geweest bij het ontwerpen van de aanspreekcirkel. Zijn eigen hiervan afgeleide visie op leiderschap 'relationeel leiderschap' heeft hij o.a. gepubliceerd in een artikel uit 2020 dat hieronder te downloaden is.
Onder menu bronnen staat een uitgebreide lijst van denkers, wetenschappers, auteurs waarop de aanspreekcirkel is gebaseerd.
Nelson Mandela
President Zuid Afrika
Stond voor leiderschap vanuit luisteren, verzoening en morele moed. Zijn benadering benadrukte het belang van het gesprek, zelfs met tegenstanders, en het dragen van spanning zonder deze te ontkennen. Dit sluit direct aan bij de Aanspreekcirkel als methodiek voor het goede gesprek in complexe contexten.
Wilma van der Scheer
Erasmus universiteit Rotterdam
Benadrukt gedeeld leiderschap, morele betrokkenheid en het omgaan met complexiteit en niet-weten. Haar visie sluit nauw aan bij de Aanspreekcirkel als dialogische methodiek waarin leiderschap ontstaat in interactie.
Steven Covey
Covey Leadership Centre
Covey’s kernprincipe “Seek first to understand, then to be understood” Empathisch luisteren is bij Covey geen techniek, maar een houding die wederkerigheid en vertrouwen mogelijk maakt, kernpunten uit de aanspreekcirkel.
Blog: presteren door aanspreken
Wie heeft er eigenlijk gelijk? In discussies over leiderschap lijkt het vaak een keuze: hard sturen of zacht verbinden, resultaat of relatie, tempo of dialoog. De praktijk is weerbarstiger. Organisaties als Netflix laten zien dat keiharde performance en open feedback prima samen kunnen gaan. Tegelijkertijd zien we in veel organisaties dat snelheid, targets en “candor” leiden tot stilzwijgen, defensief gedrag en afnemend leervermogen. Wie heeft er dan gelijk?
Twee randvoorwaarden
Leercultuur verwijst naar de ongeschreven regels in een team of organisatie. Durven mensen zich uit te spreken? Is reflectie normaal? Mogen fouten gemaakt worden? Een constructieve leercultuur nodigt uit tot leren en ontwikkelen, terwijl een destructieve leercultuur mensen voorzichtig of stil of angstig maakt.
De vier elementen van ontwikkelvermogen komen pas tot bloei in een constructieve leercultuur. Ontbreekt die, dan blijft potentieel onbenut. Is de leercultuur wel ondersteunend, maar ontbreekt ontwikkelvermogen, dan stokt de beweging alsnog. De combinatie van beide bepaalt of de inzet van de Aanspreekcirkel bevorderend, beperkend, belemmerend of blokkerend werkt.
Ontwikkelvermogen
Ontwikkelvermogen bepaalt in hoge mate of het goede gesprek meer is dan een eenmalig moment. Het gaat over de mate waarin mensen, teams en organisaties in staat zijn om ervaringen om te zetten in leren en ontwikkeling. Waar leercultuur bepaalt wat er mag, bepaalt ontwikkelvermogen wat mogelijk is.
Binnen de Aanspreekcirkel komt ontwikkelvermogen tot uiting in hoe mensen omgaan met reflectie, spanning en verschil. Het raakt niet alleen het individuele gesprek, maar ook de ontwikkeling van teams en de organisatie als geheel. Zonder ontwikkelvermogen blijft het goede gesprek hangen in woorden; mét ontwikkelvermogen wordt het een hefboom voor beweging. De vier elementen uit het ontwikkelvermogen zijn:
- handelingsperspectief
- draagkracht
- eigen regie
- verbeelding
Leercultuur
Leercultuur bepaalt in hoge mate of het goede gesprek daadwerkelijk kan plaatsvinden. Het gaat over de ongeschreven regels in een team of organisatie: wat mag gezegd worden, hoe wordt omgegaan met fouten en spanning, en of reflectie wordt gezien als waardevol of lastig. Leercultuur laat zich niet aflezen aan intenties of beleid, maar wordt zichtbaar in het dagelijkse gesprek.
Binnen de Aanspreekcirkel vormt leercultuur de bedding onder het gesprek. Zij bepaalt of uitspreken veilig voelt, of verschillen onderzocht mogen worden en of aanspreken leidt tot leren of tot terughoudendheid.
Een constructieve leercultuur versterkt de werking van de methodiek; een destructieve leercultuur begrenst of blokkeert haar effect. Daarmee is leercultuur niet iets naast de methodiek, maar een voorwaarde die haar draagvlak en impact bepaalt.
2. Ontwikkelvermogen
Leiderschap beïnvloedt direct het ontwikkelvermogen van mensen en teams. Door ruimte te geven of juist te beperken, wordt zichtbaar of mensen hun handelingsperspectief, draagkracht, eigen regie en verbeelding verder kunnen ontwikkelen en effectief inzetten.
Handelingsperspectief
Handelingsperspectief gaat over het vermogen om keuzes en alternatieven te zien. Mensen met handelingsperspectief ervaren niet slechts wat hen overkomt, maar zien ruimte om te handelen – ook wanneer de situatie complex of spannend is.
In het goede gesprek betekent dit dat iemand na reflectie kan zeggen: dit is wat ik anders kan doen.
In teams en organisaties zorgt handelingsperspectief ervoor dat gesprekken leiden tot concrete stappen in plaats van verlamming of herhaling.
Draagkracht
Draagkracht verwijst naar het vermogen om spanning, feedback en onzekerheid te verdragen. Het goede gesprek kan confronterend zijn; draagkracht bepaalt of iemand dit aankan zonder zich terug te trekken of in de verdediging te schieten.
In het goede gesprek maakt draagkracht het mogelijk om te blijven luisteren, ook wanneer het schuurt.
In teams en organisaties voorkomt draagkracht dat veranderingen vastlopen door overbelasting of weerstand.
Eigen regie
Eigen regie gaat over het nemen van verantwoordelijkheid voor eigen keuzes en gedrag. Het is het verschil tussen ‘ik moet’ en ‘ik kies’. Zonder eigen regie blijven afspraken extern opgelegd en kwetsbaar.
Eigen regie gaat over het bewaken van de grens tussen werk en privé, tussen urgentie en belang
In het goede gesprek zorgt eigen regie ervoor dat afspraken gedragen worden.
In teams en organisaties versterkt eigen regie eigenaarschap, initiatief en duurzame verandering
Verbeelding
Verbeelding is het vermogen om een andere toekomst, werkwijze of relatie voor te stellen. Ontwikkeling vraagt niet alleen reflectie op wat is, maar ook verbeelding van wat mogelijk kan zijn. Het uiten van wensen, verlangens en behoeften vanuit verwondering en verbinding in plaats van wat praktisch haalbaar is.
In het goede gesprek helpt verbeelding om voorbij bestaande patronen en overtuigingen te denken
In teams en organisaties maakt verbeelding richting en beweging mogelijk in veranderprocessen.
3. Leercultuur
Leiderschap vormt de belangrijkste hefboom voor leercultuur. Door wat leiders doen, laten en laten gebeuren, ontstaat een cultuur waarin leren wordt aangemoedigd of juist afgeremd. Leercultuur laat zich zien in het dagelijkse gesprek: mogen mensen twijfelen, fouten maken en elkaar aanspreken?
Constructief
Constructieve Leercultuur Een omgeving waar fouten gezien worden als kansen, openheid de norm is en persoonlijke groei wordt gestimuleerd.
Veiligheid, vertrouwen, nieuwsgierigheid en een groeimindset is kenmerkend voor een constructieve leercultuur. Fouten worden gedeeld en geanalyseerd als leermomenten. Feedback wordt gevraagd, gegeven en ontvangen met als doel ontwikkeling. Spiegelen en reflectie is dagelijkse praktijk.
Er is ruimte voor kwetsbaarheid en het uiten van twijfels. Leiders stellen vragen, luisteren en faciliteren in plaats van te controleren. ·
Effect op de Aanspreekcirkel:
Dit is de ideale voedingsbodem. Mensen durven zich open te stellen in de uitspreken-fase, zijn nieuwsgierig in de bespreken-fase, nemen eigenaarschap in de afspreken-fase en zien de aanspreekfase als een waardevolle reflectie.
Bespreken is een schijnvertoning: er wordt niet echt geluisterd. Afspreken zijn loze beloften: niemand voelt zich verantwoordelijk. · Aanspreken is afrekenen, het wordt eerder gebruikt om mensen onder druk te zetten. Wil je een eerste indruk waar jouw team staat? Hieronder vind je een quickscan
Destructief
Een omgeving waar angst regeert, fouten worden bestraft en beeldvorming belangrijker is dan groei. Fouten worden verborgen en toegedekt uit angst voor reputatieschade of sancties. · Feedback wordt vermeden of gebruikt als middel voor afrekening en oordeel.
Er heerst een sfeer van wantrouwen en politiek gedrag. · Leiders zijn controlerend en geven eenzijdig instructies. De macht regeert.
Effect op de Aanspreekcirkel: Hier is de cirkel niet toepasbaar of zelfs gevaarlijk. Uitspreken is onveilig: mensen houden hun mond of spreken alleen uit wat de baas wil horen
Leercultuur matrix
.Daarnaast stuurt leiderschap op de samenhang tussen leercultuur en ontwikkelvermogen. Door wat wordt toegestaan, aangemoedigd of begrensd, bepaalt leiderschap of leren veilig is en of mensen ontwikkelvermogen benutten en versterken Daarmee beïnvloedt leiderschap of de inzet van de Aanspreekcirkel bevorderend, beperkend, belemmerend of blokkerend uitwerkt.
Ontwikkelvermogen en leercultuur in samenhang
Het ontwikkelvermogen komt tot bloei in een constructieve leercultuur. Ontbreekt die, dan blijft ontwikkelvermogen onbenut. Is de leercultuur ondersteunend maar ontbreekt ontwikkelvermogen, dan stokt de beweging alsnog. Deze combinatie bepaalt de positie in de voorwaardenmatrix:
-
Bevorderend: ontwikkelvermogen aanwezig + constructieve leercultuur
-
Beperkend: ontwikkelvermogen aanwezig + destructieve leercultuur
-
Belemmerend: ontwikkelvermogen ontbreekt + constructieve leercultuur
-
Blokkerend: beide ontbreken
De Aanspreekcirkel maakt deze dynamiek zichtbaar en helpt bepalen waar je start, welk tempo past en welke ondersteuning nodig is.
Beperkend (links boven)
Bij een beperkende situatie is ontwikkelvermogen aanwezig, maar ontbreekt een constructieve leercultuur. Mensen kunnen leren, reflecteren en bewegen, maar ervaren onvoldoende veiligheid, ruimte of steun om dit te doen.
Effect op de methodiek
De Aanspreekcirkel wordt voorzichtig gebruikt. Reflectie blijft vaak impliciet en aanspreken wordt vermeden. Implementatie vraagt nadrukkelijk aandacht voor veiligheid, voorbeeldgedrag en het normaliseren van leren.
Bevorderend (rechtsboven)
Bij een bevorderende situatie zijn zowel ontwikkelvermogen als leercultuur constructief aanwezig. Mensen zien handelingsperspectief, nemen regie, kunnen spanning dragen en verbeelden alternatieven. Leren wordt gesteund en gewaardeerd.
Effect op de methodiek
De Aanspreekcirkel verdiept zich vanzelf. Gesprekken leiden tot inzicht, eigenaarschap en duurzame afspraken. Implementatie vraagt vooral faciliteren en onderhouden.
Blokkerend (links onder)
Bij een blokkerende situatie ontbreken zowel ontwikkelvermogen als een constructieve leercultuur. Mensen voelen zich vastgezet, leren is niet veilig en beweging blijft uit. Er is een directe ingreep nodig in de situatie binnen het team en de teamleden.
Effect op de methodiek
De Aanspreekcirkel kan hier als directe ingreep door een expert worden ingezet. Eerst is interventie nodig op leiderschap, veiligheid en basisvertrouwen. Zonder die stap blijft de methodiek symbolisch.
Belemmerend (rechts onder)
Bij een belemmerende situatie is er wel een constructieve leercultuur, maar ontbreekt het ontwikkelvermogen. Mensen willen leren en krijgen daar ruimte voor, maar missen handelingsperspectief, draagkracht of eigen regie om daadwerkelijk in beweging te komen.
Effect op de methodiek
De Aanspreekcirkel kan goede gesprekken opleveren, maar deze leiden niet vanzelf tot ander gedrag. Implementatie vraagt versterking van vaardigheden, draagkracht en persoonlijke regie.